• 虚位以待
  • 虚位以待
  • 虚位以待
  • 原汁酱油
  • 莘县绿原特养野味品有限公司
  • 东阿阿胶
  • 茌平黑陶
  • 东昌葫芦
  • 紫薯
  • 莘县燕塔商贸有限公司

您当前的位置是:主页 > 商业文化 > 能力 | 成功企业必须达成的5个能力(转型迭代必看)

商业文化

能力 | 成功企业必须达成的5个能力(转型迭代必看)

来源:苏商全媒体
演讲:吴晓波

 

关于王林,这是一个独立的表达

 

7月8日我写了篇题为《别慌》的稿子,搞得“人心惶惶”。本周我又写了篇关于王林的稿子,弄得大家都很“愤怒”。今天,你们是不是都想看看我有没有穿情趣内衣?
 

记得高中时,我读过鲁迅先生的《华盖集·这个与那个》,文中讲到:中国一向就少有失败的英雄,少有韧性的反抗,少有敢单身鏖战的武人,少有敢抚哭叛徒的吊客。这句话对我影响很大,其实我没有抚哭叛徒的企图,而是在做一个独立的表达。
 

无论我写什么样的文章,都是用我独立的思想,写下我对这个国家财经事件的一些看法,别人怎么看、怎么想,和我关系都不是很大。
 

 

前所未有的新时代已经来临

 

 

我前两天在青岛做海尔转型的调研,今天又来到了苏宁。我觉得中国现在确实面临着一个重大的转型,有太多目光盯着制造业。
 

海尔是制造业的一个标杆,张瑞敏出生于1949年,1984年创业。前两年,海尔裁掉了2.6万名员工。张瑞敏说,海尔8万名员工都是我的子弟,不仅他们有事,就连他们家里有事我都要帮助解决。而5年前,海尔主要讨论的还是执行力,领导说往前,员工哪怕粉身碎骨也要往前冲。
 

今天,海尔是云,海是有边界的,云是没有边界的,是一个失控的组织。海尔原先的组织架构有12级,现在只有3级,最高级叫“平台级”,中间叫“小微级”,最下面叫“创客”。昨天我和张瑞敏聊了三四个小时,他能报出12个以上全球管理学家的名字,这让我感到非常震惊。
 

今天来到了苏宁,苏宁是服务产业的一个标杆。苏宁的改革必须要成功,因为它的背后也聚集了太多太多的目光。
 

为什么我近来特别关注传统企业转型?因为这是中国改革开放36年来,我们第一次碰到的全球性的话题。今天的张近东,昨天的张瑞敏,都讲到了同一个话题:原来中国企业都是“追赶型”企业,追求几个亿、几百亿、几千亿,而在今天你会发现,全世界都出现了并购潮,甚至大的老牌企业也被并购了,这是前所未见的事情。


中国现在提“中国制造2025”,日本讲“工业复兴计划”,德国讲“工业4.0”,美国讲“第三次工业革命”,其实道理都是一样的,即制造业面临信息化革命和新兴消费者习惯改变的挑战。所以,现在确实是中国企业一个非常重要的时间点。

 

失去的是锁链,得到的将是整个世界

 

对苏宁和海尔来讲,革命所失去的可能是既有的世界,而且能不能在既有世界存活,也不知道,这是一场“有产者革命”。他们本身就是反革命者,因为革命把企业原有的秩序打乱掉了。海尔在组织结构上就是一次重大的破坏。


以前,我对苏宁有两件事情很好奇:第一,线上店和线下店价格怎么统一?但在今天看来,统一已经没有问题。第二,消费者关系有没有得到变革,即云店消费者体验和原来的体验模式有没有变革?这是一个还在不断发展的问题。


传统企业是有存量的,而改革会动用存量,包括资源调配、人才流动,这和1978年邓小平的改革一样。接下来会产生增量,海尔现在就有很多增量。


苏宁同样面临着这样一个问题,1500家门店就是苏宁的存量,现在做云商,存量和增量之间存在一个辩证的关系。我并不认为今天的苏宁已经解决了这个问题,但我认为未来的3-5年一定要解决。


“互联网+”不是一个永远的问题,但它是最近一个周期里所有企业都必须要解决的问题。五年后我们再来苏宁,一定不会再谈“互联网+”,五年后的苏宁也一定不是今天这样一个模型,那究竟是一个怎样的模型,我也不知道,这就是“有产者革命”所面临的问题。


传统企业自出生起就应是一个变革者。


海尔在创业20年后,提出“人单合一”。苏宁变革也是发生在它20岁的时候,2009年苏宁已经排在中国民营企业第一位了,这个时候的企业很强大,渠道能力、品牌能力、人才能力都具备。


很多传统企业转型都一样,本来有很多能力,等到要变革的时候,原来的这些能力都不知还是不是能力。另一方面,我现在需要培养新的能力,新的能力到底是什么?企业能不能把它培养出来?这是大家关心的。

 

传统企业转型要再造“五力”

 

传统企业互联网转型不是一个从线下到线上的问题,这几乎没有意义,有意义的是在公司内部实现了哪些能力再造?完成了哪些迭代?


第一,培养用户能力。原来90%的顾客会问今天这个电冰箱打几折,关注的是你的渠道能力。但是今天,用户变成了一种核心,用户和顾客最大的区别是具有交互性。互动、消费者主权、商业模式和产品的小步迭代都是以用户为中心。企业和消费者之间的关系发生了变化,用户的需求反向于制造商、服务商,企业越来越需要具备培养用户的能力。


第二,IT技术能力。以前90%以上的企业都是靠营销驱动,但是今天,走进苏宁展厅,你会发现,苏宁已经形成了一股强大的IT技术能力,这个团队的人数和BAT相比不相上下,BAT的技术团队大概也就3千到5千人。


第三,物流能力。如今,各巨头争相在物流领域打一场攻坚战,阿里在推菜鸟网络,苏宁也有非常好的仓储。当然,物流需要大量的技术、资本的投入,这点传统企业要有一个心理准备。


第四,金融能力。不管是BAT,还是京东、海尔、苏宁,都在推自己的金融产品。海尔去年成立了产业金融部,到今年年底大概有50亿左右的资产沉淀,并宣称5年内要做到千亿,主要做融资租赁。未来,海尔、苏宁的金融改革跟产品关系不大,跟消费关系更大,苏宁现在在做消费信贷,这对变革的推动作用将比借力银行更强。


第五,企业文化能力。制造企业长期以来的文化是执行力文化,就像《把信送给加西亚》中所描述的,我让你干这件事,打死你也要把它干好,这就是执行力文化,即狼图腾文化。执行就是管理,管理就有边界,企业就是一个有边界的营利性组织。当然,这个理论现在看来并不能完全去认可它。未来,企业会变成一个开放型的组织,我们现在谈企业不谈执行,而是谈开放,不谈控制,而是谈失控,因为企业内部所有的创新都是基于人的创新。德鲁克是伟大的,他早就提出公司要把创新能力还给每一个工人,这种新的企业文化,是对开放、兼容、迭代和失控的追求。这些名词其实不是来自于制造业,而是来自于硅谷,但它们今天已经渗透到了我们传统企业的方方面面。

 

结语

 

在海尔调研后,张瑞敏送给我一本他写的管理日志。翻开看,第一篇序写于1994年,讲“海尔是海”,全篇到处可见“控制”、“团结一致”、“营利的组织机构”、“机器化管理”这些名词。到2014年写第二篇序,讲“海尔是云”,张瑞敏说海是有边界的,云是没有边界的;海是有规格的,云是没有规格的。“海尔是云”就是告诉你,你进来是自由的,出去也是自由的。在海尔里面,你的能力可以“内向型发展”,也可以“外向型发展”。


来到苏宁,我们看到,它的物流能力被释放掉了,他的云数据被利用起来了,这些景象都是传统企业在转型过程中所发生的一些有趣的现象。到今天为止,这些企业我们都非常希望他们变得更加伟大,他们都还在变革的过程中,成败未定。


今天的互联网竞争,我认为它不再是一个高科技的竞争,它几乎像细胞一样渗透到各行各业,包括零售连锁行业、服装业、电器业、出版业……我们每个人、每个企业都面临着冲击,这是一次新革命的开始。


版权所有:聊城商会  地址:山东省聊城市  邮编:252000;鲁ICP备17056006号-1
电子邮箱:lcshlycjh@163.com  联系电话:0635-8377577   8377818   13869558388 
技术支持:红鹰网络